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January 2007

January 29, 2007

本社費は本当は変動するが配賦額は固定

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第164号 2007/1/29
▼ まえがき:「会社の心臓」シリーズ開始
▼ [会社の心臓] (1)「本社費」は会計用語ではなく収支管理用語
▼ [会社の心臓] (2)ソフトウェア会社の収支管理の基本形
▼ [会社の心臓] (3)分類しにくい費用
▼ [会社の心臓] (4)販管費と本社費の関係
▼ [会社の心臓] (5)変動費は実績数字で収支管理
▼ [会社の心臓] (6)本社費は本当は変動するが固定として扱う
▼ あとがき
▼ 次回以降の予告


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まえがき:「会社の心臓」シリーズ開始
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蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

小冊子「会計は会社の心臓」を発売開始しました。

 特別号(2007/1/23):会計は会社の心臓
 [B] http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2007/01/post_822e.html
 [H] http://www.kei-it.com/sailing/00-070123.html


今後は「会計は会社の心臓」で書き残したこと、会計について新しく
気づいたことを「会社の心臓」シリーズとして書いていきます。

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[会社の心臓] (1)「本社費」は会計用語ではなく収支管理用語
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第155号「本社費の配賦」は、読者はあまり理解できなかったと思います。

何しろ、メルマガ1回で、「販管費と売上原価」「固定費と変動費」
「間接費と直接費」「本社費と事業部経費」を説明してしまったの
ですから。

 第155号「本社費の配賦」:
 [B] http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2006/11/post_bac0.html
 [H] http://www.kei-it.com/sailing/155-061127.html


今週号では、「本社費」についてもう少し詳しく説明します。

「本社費」は正式な会計用語でも税金用語でもありません。
収支管理用語です。

「販管費」や「固定費」という概念より「間接費」という概念に
親しい概念です。


第155号では、本社費を次のように説明しました。

> 本社費とは、管理部門の人件費・共通的な経費です。
> これは会社全体にとっての間接費であり、事業部に配賦されます。
>
> 事業部経費とは、「会社全体にとっては直接費である販管費」です。
>
> 不動産の賃貸料を例にすると、実際にある部門が占有している面積分が
> 事業部経費として賦課され、管理部門が占有している部分と会議室
> などの共通部分の面積分が、本社費として配賦されます。
> 事業部の側からすると、不動産の賃貸料は二種類あるということに
> なります。


これは、ほぼ正しい説明なのですが、一点だけ間違いがあります。
間違えている部分は、本号の後半で明らかになります。

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[会社の心臓] (2)ソフトウェア会社の収支管理の基本形
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ある一定規模(部門が複数ある規模)のソフトウェア請負開発会社の
収支管理の基本形を、「図:ソフトウェア会社の収支管理の基本形」
( http://www.kei-it.com/sailing/2007/164-1.htm )に示します。

これは、20年以上前から同じですし、ソフトウェア請負開発という
業態が変わらない限り、変わらないでしょう。

売上から、技術者人件費、外注費、時間外手当、部門間接費、
部門経費、本社費を引いて毎月の損益を把握します。


【技術者人件費】
正社員、契約社員の給料、法定福利費(会社負担分)、旅費交通費
などです。

【外注費】
協力会社、個人事業主への支払いです。

【時間外手当】
正社員、契約社員の時間外手当です。

【部門間接費】
その部門の担当役員や営業の人件費です。
上述の技術者人件費が自分で直接稼ぐ人たちの人件費なのに対し、
直接的には売上を上げない人たちの人件費です。

【部門経費】
特定の部門が使う人件費以外の経費です。
事務所家賃(部門スペース分)、消耗品(PC代、書籍代など)、
通信費(部門特有のレンタルサーバ、営業が持つ携帯など)、
会議費などがあります。
部門特有の機器の減価償却費もここに入ります。

【本社費】
全社共通の間接費です。
社長や事務職の人件費、事務所家賃(共有スペース分)、会社全体で
使うレンタル機器の減価償却費などです。

本社費をこれらの項目に限定すれば、最終的に求められる損益は、
営業損益になりますし、本社費に営業外費用(支払利息など)も
含めると最終的に求められる損益は、経常損益になります。

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[会社の心臓] (3)分類しにくい費用
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中には分類しにくい費用もあります。例えば、次のようなものです。

【部門間接費か本社費か】

複数の部門を担当している役員や営業もいるはずです。
その人件費は本社費に組み込むべきでしょうか?
それとも部門間接費として按分すべきでしょうか?

その人が本当に全社的に動いているなら本社費に組み込み、限られた
部門のために動いているなら、「A部門○%、B部門○%」という
ように部門間接費として按分すればよいでしょう。


【部門経費か本社費か】

通信費(電話代、プロバイダー料金)は本社費に組み込むべきで
しょうか?それとも部門経費として按分すべきでしょうか?

実際には、例えば、「通信費は社員の人数割り」という按分の仕方を
すれば、どちらも結果的には同じになります。

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[会社の心臓] (4)販管費と本社費の関係
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販管費と本社費の関係は、「図:収支管理の基本形と販管費との関係」
http://www.kei-it.com/sailing/2007/164-2.htm のようになります。

図を見たら分かるとおり、部門経費の部分が微妙です。
部門経費には、会計上は売上原価に分類されるものと販管費に分類
されるものとが含まれています。

先に「第155号の説明は正確でなかった」と述べた部分はここです。

第155号では「本社費とは、会社全体にとっては間接費である販管費」
という説明をしましたが、よく考えたところ、「直接費である販管費」
もありことが分かりました。
つまり、収支管理上は直接費だから部門経費なのに、会計上は販管費
にしかなり得ない科目があります。
(「図:収支管理の基本形と販管費との関係」で網掛けしている部分)


例えば、広告宣伝費です。
広告宣伝費は、収支管理上は部門経費になり得ます。

例:ある特定の部門が特定の人材を採用しようとした場合
  ある商品を販売しようとした場合


しかし、会計上は売上原価になり得ない、というのが私の理解です。


> たとえば広告宣伝費なんか業種によっては変動費の代表だけど、
> 会計上は販売費及び管理費ですからね。
>
>  (小堺桂悦郎著「なぜ、社長のベンツは4ドアなのか」より)


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[会社の心臓] (5)変動費は実績数字で収支管理
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技術者人件費、外注費、時間外手当、部門間接費、部門経費は
全て変動費です。

部門間接費の担当役員の人件費は変動しませんが、営業の人件費は
毎月変動します。また、営業マンの人数が変われば変動します。

これらの費用は、ある一定規模以上のソフトウェア会社は、期首に
予算を組み、毎月予実管理し、実績数字で収支管理をしています。
(ITベンチャー系や零細ソフトウェア会社はやっていないかもしれま
せんが・・・。)


ここで質問です。

【質問1】
本社費は固定費でしょうか?それとも変動費でしょうか?

【質問2】
もしも変動費なら、本社費は予実管理すべきなのでしょうか?

【質問3】
もしも予実管理するなら、その実績で収支管理すべきなのでしょうか?
つまり、部門に配賦する本社費を毎月変動させるべきでしょうか?

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[会社の心臓] (6)本社費は本当は変動するが固定として扱う
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答えは次のとおりです。

【回答1】
本社費は変動します。
(「固定費」「変動費」という概念は相対的な概念なので、ここでは
「変動費だ」とまでは言いません。)

例えば、例年はAという求人サイトのみで十分に人が採れたのに、
今年は採れなかったから求人イベントに参加したり、別の求人サイト
と契約したため、広告宣伝費が増えたということはあり得るでしょう。

あるいは、事務部門が忙しくなり、残業代が増えたということもあり
得るでしょうし、アルバイトを雇うこともあるかもしれません。

他にも、期首に予測できなかった出費というものは、必ずあります。


【回答2】
実際には毎月変動するし、本社部門の中では予実管理をすべきです。

【回答3】
各部門に配賦する本社費は変えません。
しかし、「回答1」のとおり、実際には変動するので、それを吸収
するための予備費を本社費の中に組み込んでおかなければなりません。


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次回以降の予告
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新営業マニュアルシリーズの「新しいリレーションシップ販売モデル
 ( new relationship selling model )」を書こうかなと思っています。


次号は、2月5日発行予定です。

乞うご期待!!

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本メルマガについて
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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
ことにしました。
「まぐまぐ!」での読者数は2007年1月21日現在、574名です。


本メルマガの内容に興味を持つであろう方をご存知なら、是非
本メルマガの存在を教えてあげてください。

(以下をそのまま転送するだけです。)
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見てもらいたいので、「まぐまぐ!」でのバックナンバー公開は
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(発行者Webサイトではバックナンバーの全文検索も可能です。)

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January 24, 2007

会計は会社の心臓

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特別号 2007/1/23
■ まえがき
■ 財務報告書を読んで理解できるようになることが重要
■ しかし、手ごろな本が存在しない
■ 財務諸表が読めないと答えられない問題
■ 短時間で財務諸表が読めるようになる方法
■ 会社の営みがクリアに見えてくる
■ 定価・購入方法


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■ まえがき
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このたび小冊子「会計は会社の心臓」を出版しました。

本号はその宣伝です。

小冊子「会計は会社の心臓」の試読版は下記URLで公開しています。
http://www.kei-it.com/sailing/pdf/heart_sample.pdf


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 ■ 財務報告書を読んで理解できるようになることが重要
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下記は新営業マニュアルシリーズで取上げているブライアン・
トレーシーの著作からの引用です。


> 概して起業家は物事を概念的にとらえがちで、数字などの細かい
> ことに注意を払わず、人や製品、セールスに焦点を合わせがちだ。
> 財務管理は専門家からほんの少し指導を受け、実務経験を積めば、
> 比較的簡単に学べるスキルだ。
> そのスキルを身につけ、自分で財務報告書を読んで理解できるように
> なったら、あとは簿記係や会計士を雇って数字を見張ってもらえばいい。
>
>      (ブライアン・トレーシー著
>       「自分らしくお金持ちになるための70の習慣」より)

私はこの意見の次の主張に全面的に賛成します。

・財務管理は比較的簡単に学べるスキルである。
・財務報告書を読んで理解できるようになることが重要である。

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 ■ しかし、手ごろな本が存在しない
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しかし、ソフトウェア会社を起業した人、起業しようとしている人、
または、中小ソフトウェア会社の管理職になった人が、自分で財務
報告書を読んで理解できるようになるための手ごろな本が存在しない
のです。

財務諸表を作る人向けの本は山のようにありますが・・・。


実は私も困りました。

私は有限会社慶を1998年9月に立ち上げました。
当初は、個人事業主に毛の生えた程度だったので、EXCELで現金出納帳
だけ付けて、あとは税理士にお任せしました。

それでも、税理士が作成した損益計算書は何となく理解できましたが、
貸借対照表はさっぱり分かりませんでした。
会社の規模が小さいうちはそれでも困りませんでした。

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■ 財務諸表が読めないと答えられない問題
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しかし、2001年5月に株式会社化し、会社の規模が急速に大きくなる
(2000年度の売上:630万円 → 2001年度の売上2170万円)につれて、
次のような問題に出会うことになりました。

・試算表をどのように見るのか?
・どこまで借入をしてもよいのか?
・「借入で事務所の敷金を払う」ということをどのように考えるべきか?
・期をまたがる開発はどこまで仕掛とすればよいのか?
・株式配当は行うべきか?
・パッケージ開発費をどこまで資産計上すべきなのか?
・保険積立金をどのように考えればよいのか?
・増資は行うべきか?


これらは、ある程度、財務諸表(特に貸借対照表)が読めないと
答えられない問題です。

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■ 短時間で財務諸表が読めるようになる方法
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しかし、当時私は、(さすがに開発は引退していましたが、)
営業、人事、経理など開発以外のあらゆることをこなしていたので、
おちついて簿記の勉強ができるような状況ではありませんでした。

短時間で財務諸表を読めるようになるためにはどうすればよいか?

この課題の解決策として、私は、会社で起きる一つ一つの事象について、
「これは財務諸表にどのような影響を与えるのか」考えてみることに
しました。

実際にやってみたら、ソフトウェア会社のお金の流れのパターンは
ごくごく限られたものでした。

それらは本冊子の第2章から第4章(↓)に網羅されています。


 2. シンプルな取引
  2.1 請求書と支払通知書の発行
  2.2 顧客からの入金
  2.3 協力会社への支払い
  2.4 販売費及び一般管理費(販管費)
  2.5 入金よりも支払いが先になる場合が多い
  2.6 仕掛金
 3. 借入れ
  3.1 借入れ前
  3.2 借入れ
  3.3 通常の取引
  3.4 元本返済
  3.5 利息支払
  3.6 税引前当期損益
  3.7 当期損益
 4. 増資
  4.1 株式発行による増資
  4.2 内部留保による増資
  4.3 通常の取引
  4.4 税金
  4.5 株式配当

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■ 会社の営みがクリアに見えてくる
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そして、これらを理解できるようになると、会社の営みがクリアに
見えてきました。
そのことを本冊子の第5章から第6章(↓)で解説しています。

 5. 会社の営みがクリアに見えてくる
  5.1 事業部制
  5.2 カンパニー制
  5.3 部課やプロジェクト単位の収支管理表
  5.4 親会社・子会社
  5.5. 自社製品開発
 6. ソフト会社の会計の本質
  6.1 資産が資産を生む
  6.2 ソフト会社の真の資産
  6.3 ソフト会社の会計の本質

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■ 定価・購入方法
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小冊子「会計は会社の心臓」を送料込み・消費税込みで600円で販売
したします。ページ数は61ページです。

試読版は下記URLで公開しています。
http://www.kei-it.com/sailing/pdf/heart_sample.pdf

購入をご希望の方は、メールでお申し込みください。

 申し込みメールアドレス:office@kei-it.comp


返信メールで振込先口座をお教えしますので、振込み確認後の発送と
なります。

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January 22, 2007

断られてからが営業(?)

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第163号 2007/1/22
▼ まえがき
▼ [新営業マニュアル] (1)でも商品が何かまだ知らないでしょう?
▼ [新営業マニュアル] (2)悪い見込み客は積極的に排除すべき
▼ [新営業マニュアル] (3)私たちのどちらか一方が死ぬまでです
▼ [新営業マニュアル] (4)この人は見込みがあるだろうか?
▼ あとがき
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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今週号も「新営業マニュアル」シリーズです。


「新営業マニュアル」シリーズを最初から読みたい方は、
「バックナンバー 新営業マニュアル」
( http://www.kei-it.com/sailing/back_sales.html )を参照して
ください。

または、ブログ( http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/ )の
「カテゴリー 新営業マニュアル」(↓)を参照してください。
http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/cat6624385/index.html

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[新営業マニュアル] (1)でも商品が何かまだ知らないでしょう?
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ブライアン・トレーシーの講演ビデオ「販売の心理学」に出てくる
面白い話を紹介します。
電話による新規開拓営業での会話です。


営業:もしもし、私は ABC 社のブライアン・トレーシーと申します。
   あなたのお役に立ちたいと思っております。
    Hollow. This is Brian Tracy. I'm in ABC company.
    I think we can help you.

顧客:それはいくらですか?
    How much is it?

営業:でも商品が何かまだ知らないでしょう?

顧客:それは高すぎですね。
    That's too much.

営業:何の値段が高すぎなんですか?

顧客:それが何にしろ、とにかく高すぎなんですよ!

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[新営業マニュアル] (2)悪い見込み客は積極的に排除すべき
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新規開拓営業をしたことのある営業なら誰でも、似たような経験を
したことがあるでしょう。
むしろ、飛び込み営業の場合、人数的にはこのような客の方が圧倒的
に多いと言っても過言ではないでしょう。

よく「断られてからが営業だ」と言われます。

しかし、ブライアン・トレーシーは、悪い見込み客は積極的に排除
することを勧めています。
下記は「販売の心理学」に出てくる言葉です。

・セールスにおいて、厄介な人を相手にしていると気付いたら中断する
 べきです。

・厄介な人を相手にしていると、くたびれ、芯から疲れ、怒りが湧いて
 きます。帰宅しても自信がなくなります。敗北者のように感じます。
 セールスの仕事に向いていないのではないかと考えます。

・相手が厄介だと思ったら、すぐに関係を断ち切ってください。
 そして言いましょう、「私の商品はあなたにふさわしくないようです。
 お時間を取っていただき、ありがとうございました。」


そして、講演会場では、ブライアン・トレーシーがこのような言葉を
発するたびに、「よくぞ言ってくれた」というような、笑いと拍手が
巻き起こります。

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[新営業マニュアル] (3)私たちのどちらか一方が死ぬまでです
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しかし、「販売の心理学」には「断られてからが営業」そのものの
ような話も出てくるのです。要約すると次のような話です。

 あるとき、ビルという営業マンがある大企業の重役に電話営業し、
 その際は、「とても素晴らしいですが、他の会社と長年取引して
 いますし、満足しているんです。ですから結構です」と
 断られました。

 しかし、ビルは、「ぜひ今後も業界の動向についてお教えさせて
 いただけませんか?」と頼み、その後、1ヶ月に一度はその重役に
 電話をかけ、お茶を飲みながら15~20分ほど最新の情報を話すよう
 になったそうです。
 そして最後にいつも「私にできることはないですか?」と聞いた
 のです。
 重役はそのたびに「いいえ、全て順調ですから」と答えました。

 この情報提供が始まってから6ヶ月ほどして、重役は「ビルさん、
 毎月連絡して情報を届けてくれることに本当に感謝しています。
 しかし、ご存知の通り以前から取引している人たちに満足して
 いるのです。あなたはいつまで電話をし続けるおつもりですか?」
 と聞きました。
 ビルは「私たちのどちらか一方が死ぬまでですね」と答えました。 

 その後1年以内に、競合相手が突然大幅な値上げをし、重役は
 仕入先をビルに変え、ビルは莫大なコミッションを得たそうです。


> ですから、どちらかが死ぬまでやり遂げることです。相手の言う
> ことをよく聞くことが信頼を生むのです。
> そして鍵となるのは、一度信頼関係を築いたら、それを維持し
> 続けることです。
>              (ブライアン・トレーシー)

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[新営業マニュアル] (4)この人は見込みがあるだろうか?
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第162号では、'sale funnnel'について説明しました。

(第162号
[B] http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2007/01/sales_funnel_c297.html
[H] http://www.kei-it.com/sailing/162-070115.html 参照)

非常にシンプルな考え方ですが、どのような商品の営業にもあて
はまる考え方ではないでしょうか。


そして、漏斗の最上部の層が、予想( prospecting )です。
http://www.kei-it.com/sailing/sales/funnel.htm 参照)

prospectingとは「この人は見込みがあるだろうか?」と自問する
ことです。

そして、ビルは、その重役が見込みがあると判断したから、死ぬ
まで電話しようと思ったのです。


> プロスペクトが商品とサービスの利点や結果に興味を示す場合、
> それは買う見込みがあるプロスペクトです。
> 見込みのない人たちはまず値段をききます。
>              (ブライアン・トレーシー)

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次回以降の予告
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新営業マニュアルシリーズの今後の展開は、次のように考えています。

第1部:営業の基本
ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」を参考にして、次の
ようなことを論じます。

・見込み客を見抜く技術

・新しいリレーションシップ販売モデル
 ( new relationship selling model )

・営業と成功哲学


第2部:インターネットと営業

営業に関して最近言われていることについて論じます。

・PUSH型とPULL型。
・インターネットがエージェントになる(?)
・ロングテール。


次号は、1月29日発行予定です。

乞うご期待!!

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あとがき
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「新営業マニュアル」シリーズは、今後、より技術的、方法論的な
話題へと進みます。
しかし、第160号、第161号でお話しした「成功の心理学」を忘れない
ために、その要点を英語と日本語で記します。

【Psychology of Success】
○The succesful people have really high level Optimism.
○Optimist have two greatest qualities that make them greatest
selling.
  ・try more things
  ・persist more
○Optimist have 4 orientations.
  ・Future Orientation
  ・Goal Orientation
  ・Excellence Orientation
  ・Growth Orientation

【成功の心理学】
○成功した人たちというのは本当に高いレベルの楽観主義者である。
○楽観主義者はセールスにおいて高い実績をあげるのに重要な二つの
 資質を備えている。
  ・多くの課題に取り組む
  ・根気
○楽観主義者は次の4つの見当識を持つ。
  ・未来の見当識
  ・目標設定の見当識
  ・長所の見当識
  ・成長の見当識

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本メルマガについて
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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
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January 15, 2007

Sales funnel:もっと多くの人と会うか、成約比率を上げるか

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_/_/_/_/_/_/_/ ソフトウェア業界 新航海術 _/_/_/_/_/_/_/_/_/
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第162号 2007/1/15
▼ まえがき
▼ [新営業マニュアル] (1)先週号のおさらい(成功の心理学)
▼ [新営業マニュアル] (2)今よりも5倍も10倍も売る事が可能
▼ [新営業マニュアル] (3)Sales funnel(セールスの漏斗)
▼ [新営業マニュアル] (4)セールス実績 比率20:1
▼ [新営業マニュアル] (5)会う人数を増やすか、比率を上げるか
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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今週号も「新営業マニュアル」シリーズです。


「新営業マニュアル」シリーズを最初から読みたい方は、
「バックナンバー 新営業マニュアル」
( http://www.kei-it.com/sailing/back_sales.html )を参照して
ください。

または、ブログ( http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/ )の
「カテゴリー 新営業マニュアル」(↓)を参照してください。
http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/cat6624385/index.html

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[新営業マニュアル] (1)先週号のおさらい(成功の心理学)
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ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」の前半のテーマは
「成功の心理学」であり、後半のテーマは「それを活用して売上
を伸ばす方法」です。

そして、先週号では「成功の心理学」を要約すると次のようになる
と述べました。

 ○楽観主義者( Optimist )が成功する。
 ○楽観主義者は次の2つの資質を持つ。
  ・多くの課題に取り組む( try more things )
  ・根気( persist more )
 ○楽観主義者は次の4つの見当識を持つ。
  (Optimist have 4 orientations.)
  ・未来の見当識( Future Orientation )
  ・目標設定の見当識( Goal Orientation )
  ・長所の見当識( Excellence Orientation )
  ・成長の見当識( Growth Orientation )

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[新営業マニュアル] (2)今よりも5倍も10倍も売る事が可能
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上記のように、ブライアン・トレーシーは「心」の部分を強調します。
しかし、一方では、「プロセス」も強調します。
正しいプロセスに従って売れば、今よりも5倍も10倍も売る事が可能
だと・・・。


> ここ数年間に多額の費用を投じて、5万5千ものセールスコールの
> 模様を撮影し、分析するというリサーチが行われました。
> セールスコールの模様を何度も観察し、重要な点が明らかにされました。
> そのリサーチではセールスコールの前と後に、セールスコールをかけた
> 人と顧客それぞれにインタビューがされ、顧客が買った場合、どの
> 時点で買うことを決めたか、また買わなかった場合、どの時点で
> 買わないことを決めたかについて質問されました。
> 5万5千ものセールスコールにこのような調査が行われ、その結果、
> 販売における相互関係が明らかにされました。
> セールスが失敗するとき、それは正確なプロセスに沿って起こる
> もので、顧客が買うプロセスに従って売れば、今よりも5倍も10倍も
> 売る事が可能ということです。
>      (ブライアン・トレーシー「販売の心理学」より)

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[新営業マニュアル] (3)Sales funnel(セールスの漏斗)
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ブライアン・トレーシーは、販売を漏斗( funnel )にたとえます。
(「図:Sales funnel」
http://www.kei-it.com/sailing/sales/funnel.htm 参照 )

漏斗は、ご存知のとおり、口の小さい容器に液体を入れるときに使う
道具です。


この図は、販売には次の3つの段階があることを示しています。

・Prospecting(予測、見込み。
 見込み客に会って、親しくなり、その人の要望を把握すること。)

・Presenting(提案、商品の提示)

・Follow up and closeing(フォローアップと詰め)


そして、ブライアン・トレーシーは、とりわけProspecting(予測)を
重視します。

> あなたの時間の80%を予想することに費やし、20%の時間を
> 商品提示や、フォローアップに費やすことです。
>      (ブライアン・トレーシー「販売の心理学」より)

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[新営業マニュアル] (4)セールス実績 比率20:1
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また、「図:Sales funnel」
( http://www.kei-it.com/sailing/sales/funnel.htm )では、
「1sale Ratio 20:1」(セールス実績 比率20:1)を想定しています。


これは次のことを意味しています。

・20人と会い、5名の人と交際を続け、彼らの要望を把握する。
   ↓
・この5名とさらに親しくなり、その中の2人に商品の提示をする。
   ↓
・そのうちの1人が買ってくれる。


この比率だと、1つ売るために、20名と会う必要があります。

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[新営業マニュアル] (5)会う人数を増やすか、比率を上げるか
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図:Sales funnel」を見れば、セールス実績を倍増するためには、
次の二つの方法があることが分かります。

現実的には、どちらか一方ではなく、両方が併用される場合が多い
でしょう。


【方法1】会う人数を倍にする。

「セールス実績 比率20:1」がすぐには変わらないことを前提に
すると、売上を2倍にするためには、Sales funnelの口に入れる数を
倍にしなければなりません。
つまり、会う人数を倍にするのです。


【方法2】技術を磨き、セールス実績の比率を10:1にする。

それぞれの段階で必要な技術を磨くことによって、それぞれの段階の
成功比率を高め、最終的にセールス実績の比率が10:1になれば、会う
人数が同じでも売上が2倍になります。

例えば、詰めが甘いがために、取りこぼしがあったとしたら、詰めの
技術を磨く必要があります。

しかし、ブライアン・トレーシーは、その中でも、予想力、つまり、
見込み客を見抜く技術を磨くことが重要であると言います。


> 少しでもあなたの予想力が高まれば、より良い見込みを得られる
> 時間が多くなり、それは、あなたが話をする相手が質の高い人が増
> えていくことになります。少しでもあなたの予想力が高まれば、
> あなたはフォローアップする人たちの数が増え、少しでも交際範囲が
> 広がれば、セールスの実績も上がっていき、今のあなたの20対1の
> 比率が、実際に10対1と急速に向上していきます。
>      (ブライアン・トレーシー「販売の心理学」より)

見込み客を見抜く技術については次回以降にお話しします。


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次回以降の予告
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新営業マニュアルシリーズの今後の展開は、次のように考えています。

第1部:営業の基本
ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」を参考にして、次の
ようなことを論じます。

・見込み客を見抜く技術

・新しいリレーションシップ販売モデル
 ( new relationship selling model )

・営業と成功哲学


第2部:インターネットと営業

営業に関して最近言われていることについて論じます。

・PUSH型とPULL型。
・インターネットがエージェントになる(?)
・ロングテール。


次号は、1月22日発行予定です。

乞うご期待!!


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January 09, 2007

楽観主義者は4つのオリエンテーション(見当識)を持つ

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第161号 2007/1/8
▼ まえがき
▼ [新営業マニュアル] (1)著述よりも講演に才能を発揮する人
▼ [新営業マニュアル] (2)オリエンテーション(見当識)とは
▼ [新営業マニュアル] (3)4つのオリエンテーション(見当識)
▼ [新営業マニュアル] (4)成功の心理学の要約
▼ [新営業マニュアル] (5)見当識についてのブライアンの言葉
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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今週号も「新営業マニュアル」シリーズです。

「新営業マニュアル」シリーズを最初から読みたい方は、
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[新営業マニュアル] (1)著述よりも講演に才能を発揮する人
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「新営業マニュアル」シリーズは、ブライアン・トレーシー(Brian Tracy)
の講演ビデオ「販売の心理学(Psychology of Selling)」を見ながら
書き進めています。音声は英語で日本語字幕がついているビデオです。

 関連記事:第153号「(2)ブライアン・トレーシーの講演のビデオ」
 [B] http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2006/11/post_51b6.html
 [H] http://www.kei-it.com/sailing/153-061113.html


わずか約2時間10分のビデオですが、非常に得るものの多いビデオです。

ブライアン・トレーシーの本も1冊くらい読んでおこうと思って、
「自分らしくお金持ちになるための70の習慣」を買ったのですが、
こちらはあまり読む気がしなくて、机の上に積んだままです。

「全米トップ5に数えられる有能な講演家」と言われるだけあって、
著述よりも講演に才能を発揮する人なのでしょう。

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[新営業マニュアル] (2)オリエンテーション(見当識)とは
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第160号では、次のようなことを述べました。

 成功しているセールスマンは楽観主義者( Optimist )である。
 楽観主義者は次の二つの資質を持っているから成功する。
 ・多くの課題に取り組む( try more things )
 ・根気( persist more )

 (第160号:成功と幸福を予言(predict)できる資質
 [B] http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2007/01/predict_56e6.html
 [H] http://www.kei-it.com/sailing/160-070101.html 参照)


ブライアン・トレーシーは、さらに、「楽観主義者には数々の分野で、
特定の思考方法があることが明らかになっている」と言っています。
その特定の思考方法の一つが、Orientation(オリエンテーション)です。

「オリエンテーション」は日本語にもなっています。
例えば、学校、会社、サークルなどの組織で、新入者に最初に
概要説明や指導をすることを「オリエンテーション」と呼んでいます。

Orientation の語源は、Orient(オリエント)です。
世界史の教科書に出てくる「古代オリエント文明」の「オリエント」です。

もともとは「東に向けること、聖壇を東向きにすること」という
意味でしたが、心理学で Orientation というと「見当識(けんとう
しき)」という意味になります。

 見当識:〔心〕時間、場所、周囲の人・状況などについて正しく
     認識する機能。見当感。     (出展:goo辞書)


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[新営業マニュアル] (3)4つのオリエンテーション(見当識)
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ブライアン・トレーシーも"Orientation"を「見当識」の意味に
使っています。

Orientation is a particular way of thinking about life and
the world.
(オリエンテーションとは人生や世界に関するある特定の考え方の
ことです。)

そして、楽観主義者は次の4つのオリエンテーションを持っている
と言っています。

・Future Orientation(未来の見当識)
・Goal Orientation(目標設定の見当識)
・Excellence Orientation(長所の見当識)
・Growth Orientation(成長の見当識)


尚、介護用語で「見当識」というと、次のように意味になります。

 見当識とは、現在の年月や時刻、自分がどこにいるかなど
 基本的な状況把握のこと。
 見当識の保たれているかどうかが意識障害の指標となる。
 車酔いなどで耳の奥にある三半規管の感覚がパニックを起こし
 平衡感覚が崩れた状態の時、「見当識失調」と呼ぶ。
 また、痴呆でも見当識は徐々に失われていく。
 (出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』)


こちらの方が生々しいイメージがわくかもしれません。

「未来の見当識失調」「目標設定の見当識失調」などの概念が
生まれてきます。

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[新営業マニュアル] (4)成功の心理学の要約
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ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」の前半のテーマは
「成功の心理学」であり、後半は「それを活用して売上げを伸ばす
方法」です。

そして、「成功の心理学」を要約すると次のようになります。

 楽観主義者( Optimist )が成功する。
 楽観主義者は次の2つの資質を持つ。
 ・多くの課題に取り組む( try more things )
 ・根気( persist more )
 楽観主義者は次の4つの見当識( Orientation )を持つ
 ・未来の見当識( Future Orientation )
 ・目標設定の見当識( Goal Orientation )
 ・長所の見当識( Excellence Orientation )
 ・成長の見当識( Growth Orientation )

個人や企業が成功するためには、この「成功の心理学」は強力な
指針となるでしょう。

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[新営業マニュアル] (5)見当識についてのブライアンの言葉
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見当識( Orientation )に関するブライアン・トレーシーの言葉を
幾つか紹介します。

【 Future Orientation 】
・楽観主義者はいつも未来について考える。
 Optimist think about the future all the time.

【Goal Orientation】
・楽観主義者はいつも明確な目標を持っている。
 Optimist have very clear written goals that they work on
 everyday.

・目標を書き出すことにより、潜在意識に目標達成のためのプログラムが
 組まれる。
 Writing a goal down programs it into your subconscious mind.

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次回以降の予告
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新営業マニュアルシリーズの今後の展開は、次のように考えています。

第1部:営業の基本
ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」を参考にして、次の
ようなことを論じます。

・Sales funnel(セールスの漏斗)
 見込み(Prospecting)、提案(Presenting)、継続(Follow up) 、
 終結(closeing)の技術を磨く。

・新しいリレーションシップ販売モデル
 ( new relationship selling model )

・営業と成功哲学


第2部:インターネットと営業

営業に関して最近言われていることについて論じます。

・PUSH型とPULL型。
・インターネットがエージェントになる(?)
・ロングテール。


次号は、1月15日発行予定です。

乞うご期待!!

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January 01, 2007

成功と幸福を予言(predict)できる資質

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第160号 2007/1/1
▼ まえがき
▼ [新営業マニュアル] (1)成功を予言できる資質
▼ [新営業マニュアル] (2)楽観主義
▼ [新営業マニュアル] (3)多くの課題に取り組むことと根気
▼ [新営業マニュアル] (4)3つの言葉
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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明けましておめでとうございます。
本年も宜しくお願いいたします。


2007年は「新営業マニュアル」シリーズからスタートです。

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[新営業マニュアル] (1)成功を予言できる資質
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ペンシルバニア大学で22年間にわたり何百万ドルもの予算を投じて、
35万人のセールスマンを取材し、彼らが何を考え、そしていろいろな
事をどう思っているか調査が行われたそうです。
(ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」に出てくる話です。)

調査方法は、「調査官がセールスマンたちに数日おきに電話をして、
彼らがその時考えていることを聞く」という非常に単純なものでした。

セールスマンは、例えば「顧客にこういう提案をしようと思っている」
とか、「○○を手に入れたい」とか、「今週末で取引が一つまとまる」
などと答えたのでしょう。

調査チームは上記調査によって得られたセールスマンたちの思考
パターンと収入の変化とを比較し、面白いことを発見しました。
高収入を得ているセールスマンたちがある特定のパターンの考え方を
する傾向があるということを。

成功しているセールスマンたちが持っているこの資質をブライアン・
トレーシーは、「成功と幸福を予言できるような重要な資質
( the most important quality to predict success and happiness
on life )」と呼んでいます。

 ※ predict:予言[予報]する

(私は字幕付きのビデオを見て、この原稿を書いています。
私の貧弱な英語ヒアリング能力でも、キモのところは英語で聞いた
方が面白いです。)

成功を予言[予報]する資質・・・これは何でしょうか?

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[新営業マニュアル] (2)楽観主義
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ペンシルバニア大学の調査チームが発見したその資質は、
「楽観主義(Optimism)」でした。

> それは楽観主義なのです。
> 彼らが発見したのは、成功した人たちというのは本当に高いレベルの
> 楽観主義(really high level Optimism)だということです。
> 彼らは本当の楽観主義者です。彼らはいつも積極的です。
> それは、彼らが問題を抱えたことがないということでしょうか?
> とんでもない、彼らは普通の人たちよりはるかに多くの問題を抱えて
> います。それは、彼らがより多くの課題に取り組むからです。
>       (ブライアン・トレーシー「販売の心理学」より)


日本でも「営業マンはプラス思考になれ」とよく言われます。
水が半分になったコップを見て「もう半分しかない」ではなく、
「あと半分ある」と考えろとか、財布を落としたら、「ついてなかった」
ではなく「ちょうど買い換えたかった」とか「命落とすよりまし」と
考えろと言われます。

自分がプラス思考になり、明るくなり、ワクワクすれば、そのプラスの
エネルギーで人を動かせるからというのがその理由です。


しかし、調査チームが言う「楽観主義」は、「プラス思考」とは
少し違います。

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[新営業マニュアル] (3)多くの課題に取り組むことと根気
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調査チームは、楽観主義者は次の二つの資質を備えていて、それが
彼らを成功に導いたと考えました。

(A)多くの課題に取り組む( try more things )

> 彼らは成功するだろうという非現実的な期待を抱いていますから、
> より多くの電話を掛けます。
>       (ブライアン・トレーシー「販売の心理学」より)


(B)根気( persist more )

  ※ persist:固執する; 主張する; やり通す; 持続する

> 彼らは非現実的な期待を抱いて根気よく努力し続けますから、
> いずれは成功するのです。

> よく考えてみれば、積極的でたくさん電話をする人の方が、
> そうしない人より多くの成果を上げるのは明らかなことです、
> そうでしょう。
> こういう人は自分で自分の幸運を創り出しているのです。
> 確率の法則を活用しているわけです。
> 楽観主義者はたくさん電話かけ、よりたくさん掛け直すわけです。
>       (ブライアン・トレーシー「販売の心理学」より)

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[新営業マニュアル] (4)3つの言葉
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本メルマガの読者の中にはなかなか売上が伸びずに苦しんでいる
営業マンもいるでしょう。
あるいは会社経営も開発プロジェクトも広い意味では「営業」です。
その「営業」がうまくいってない、利益が出ずに苦しんでいる経営者、
管理者、技術者もいるでしょう。
また、既にある程度成功しているが、さらに成功したい、頂点に
立ちたいという人もいるでしょう。

年頭に当たって、それら全ての方々に、そして私自身に次の言葉を
贈ります。

・楽観主義(Optimism)
・多くの課題に取り組む( try more things )
・根気( persist more )

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次回以降の予告
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新営業マニュアルシリーズの今後の展開は、次のように考えています。

第1部:営業の基本
ブライアン・トレーシーの「販売の心理学」を参考にして、次の
ようなことを論じます。

・Sales funnel(セールスの漏斗)
 見込み(Prospecting)、提案(Presenting)、継続(Follow up) 、
 終結(closeing)の技術を磨く。

・新しいリレーションシップ販売モデル
 ( new relationship selling model )

・営業と成功哲学


第2部:インターネットと営業

営業に関して最近言われていることについて論じます。

・PUSH型とPULL型。
・インターネットがエージェントになる(?)
・ロングテール。


次号は、1月8日発行予定です。

乞うご期待!!

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本メルマガについて
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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
ことにしました。
「まぐまぐ!」での読者数は2006年12月30日現在、574名です。


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