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July 2006

July 31, 2006

1990年代後半からITバブル崩壊まで

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_/_/_/_/_/_/_/ ソフトウェア業界 新航海術 _/_/_/_/_/_/_/_/_/
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第138号 2006/7/31
▼ まえがき
▼ [グーグルの衝撃] 1990年代後半はどのような時代だったのか?
▼ [グーグルの衝撃] 1990年代後半のIT革命ブーム
▼ [グーグルの衝撃] IT革命論は、ほとんど詐欺に近いものだった
▼ [グーグルの衝撃] 今後の展開
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

今回から「グーグルの衝撃」シリーズを開始します。

このシリーズではIT業界の現在と未来について考えてみます。

今週号では、まず1990年代後半から現代までを俯瞰してみます。

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[グーグルの衝撃] 1990年代後半はどのような時代だったのか?
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1990年代後半はどのような時代だったのでしょうか?

これについては、私は「2010年のシステム開発」試読版「第3章 
1990年代以降の激変」で詳細に論じています。

 「2010年のシステム開発」については、
 http://www.kei-it.com/sailing/2010.html を参照してください。

 「2010年のシステム開発」試読版「第3章 1990年代以降の激変」は、
 http://www.kei-it.com/sailing/pdf/2010-shidoku-2.pdf を参照
 してください。

(ちなみに、「2010年のシステム開発」出版計画は進んでいません。
今回から開始する「グーグルの衝撃シリーズ」を第4章に入れることで
完成するかもしれません。)


「2010年のシステム開発 第3章 1990年代以降の激変」の内容は
次の2点に要約できます。

・経済のグローバル化が企業間の低価格化・短納期化競争を激化
 させている。
 その結果としてシステム開発予算が削減され、このことがシステム
 開発会社に対する直接的な低価格化・短納期化圧力となっている。

・また、技術の標準化がシステム開発会社間の競争を促している。
 これがシステム開発会社に対する間接的な低価格化・短納期化圧力
 となっている。


1990年代後半はコンピュータメーカー、SI会社、ソフトウェア会社に
とって、また、他の業種にいる会社にとっても、低価格化・短納期化
競争が激化したつらい時代でした。

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[グーグルの衝撃] 1990年代後半のIT革命ブーム
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しかし、1990年後半は、「インターネットを利用した新しいビジネス
モデル」「IT革命」を標榜する新興ITベンチャーが次々と生まれた
時代でもありました。
それは米国から始まり、少し遅れて日本に波及しました。

そして、1990年の終盤には次のようにITベンチャーの一大公開ブームが
巻き起こったのです。

 1999年6月 グローバルメディアオンライン(旧インターキュー)が
       店頭公開
 1999年9月 光通信が東証一部に昇格
 1999年12月 サイバー・ミュージックエンタテイメント(旧リキッド
       オーディオジャパン)がマザーズで公開
 1999年12月 インターネット総合研究所がマザーズで公開

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[グーグルの衝撃] IT革命論は、ほとんど詐欺に近いものだった
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しかし、この「IT革命バブル」は、2000年春、米国でも日本でも崩壊
しました。

(「ネットバブルが崩壊した2000年」
http://www.mochioumeda.com/archive/nb/001204.html 参照。)


このネットバブルの崩壊によって、「IT革命は単なる幻想であった」
という見方が説得力を持つようになってきました。


> 2001年にはインターネットによる玩具販売で、将来的には世界最大の
> 「トイザらス」と並ぶとまで言われていた「eトイス」が経営破綻し、
> 最大手インターネット・スーパーの「ウェブ・バン」も破綻した。
>  ・・・(中略)・・・
> もちろん日本でも、ITバブル崩壊後に、ITビジネスモデルは軒並み
> 破綻している。
>  ・・・(中略)・・・
> しかしよく考えれてみればそれも当然のことだった。
> とてもビジネスにならないような浅はかなビジネスモデルが、単に
> 「IT」という言葉を被せるだけで、あたかも確実に成功するかの
> ような幻想がふりまかれていたのだから。
> いまから考えたら、IT革命論は、ほとんど詐欺に近いものだった
> IT革命論が残したもの、それはIT詐欺師たちの懐に貯まった莫大な
> キャッシュだけだったのかもしれない
>
>    (森永卓郎著「年収300万円時代を生き抜く経済学」より)

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[グーグルの衝撃] 今後の展開
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グーグルの衝撃シリーズの今後の展開は次のように考えています。

・2000年のITバブル崩壊に伴い、日本のITベンチャーには「日銭稼ぎ
 への回帰」が起きた。

・しかし、小泉政権の経済政策が一部のITベンチャーをマネーゲーム
 に走らせた。その間、米国ではグーグルが台頭していた。

・2000年のITバブル崩壊後、IT革命に批判的な論者も増えたが、
 ジョン・シーリー・ブラウンは1999年の段階で既に著作「なぜITは
 社会を変えないのか」でIT革命論を批判していた。

・2000年までのIT革命で社会が変わらなかった理由。
 そして、梅田望夫氏が「ウェブ進化論」で「本当の大変化はこれから
 始まる」と言っている理由。

・インターネットが普及しても新聞が無くならないのは、インターネット
 上の情報の玉石混交問題が解決されなかったから。
 しかし、最近、新聞が無くなる可能性が出てきた。
 これと関連して、ブログの重要性。

・日本でのeコマースのプラットフォーム企業の例

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次回以降の予告
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次号以降では次のようなテーマを取りげていきます。

ゴーイング・コンサーンシリーズ:
・会社は継続しなくてもよいという考え方もある。
・メリーチョコレートを支えている人事制度。


技術系:
・メーカからの請負、エンドユーザからの請負
 (品質管理、検収、瑕疵担保責任の違い)
・オブジェクト指向再論
・PMBOK
・SEO対策

外国系:
・中国は脅威か?

財務系
・資産と費用

経営系:
・壊れ窓の理論

法務系:
・コンプライアンス
・執行役の裁量の範囲と取締役会の決定権

労務系:
・雇用契約、裁量労働制、個人事業主
・景気回復、新卒の採用難、2007年問題

営業系:
・売れる営業マン


次号は、8月7日発行予定です。

乞うご期待!!

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本メルマガについて
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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
ことにしました。
「まぐまぐ!」での読者数は2006年7月28日現在、520名です。


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July 24, 2006

経営理念

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第137号 2006/7/24
▼ まえがき
▼ [ゴーイング・コンサーン] メーカの経営理念の三点セット
▼ [ゴーイング・コンサーン] ゲーム会社には経営理念がない(?)
▼ [ゴーイング・コンサーン] ゲームは作品が全てだから(?)
▼ [ゴーイング・コンサーン] メーカの黄金律、ゲーム業界の不条理
▼ [ゴーイング・コンサーン] 慶の経営理念
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

今回は経営理念について基本的な話をします。

「ゴーイング・コンサーン」シリーズに分類します。

「ゴーイング・コンサーン」シリーズを最初から読みたい方は、
「バックナンバー ゴーイング・コンサーン」
http://www.kei-it.com/sailing/back_going.html を参照してください。

または、ブログ( http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/ )の
左列にあるCategories「ゴーイング・コンサーン」をクリックして
ください。

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[ゴーイング・コンサーン] メーカの経営理念の三点セット
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第134号で、メリーチョコレートと任天堂という対照的な会社を例に
出しました。

( 第134号「各社のゴーイング・コンサーン」
http://www.kei-it.com/sailing/134-060703.html または
http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2006/07/post_83c8.html )


メリーチョコレートのホームページ( http://www.mary.co.jp/ )には
次のような経営理念が掲げられています。

1.品質第一に徹する。
2.顧客奉仕に最善を尽くす。
3.社員の福利増進に努める。


これは製造業の会社の経営理念の典型です。

家電業界でも自動車業界でもコンピュータ業界でも、ほとんどの
メーカの経営理念は、「品質第一・顧客奉仕・社員福利」の三点セット
のバリエーションです。

会社によって言葉は違いますし、今はやりの言葉がちりばめられている
場合もあります。
しかし、よく読むとこの三要素が盛り込まれているのです。

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[ゴーイング・コンサーン] ゲーム会社には経営理念がない(?)
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こんどは任天堂のホームページ( http://www.nintendo.co.jp/ )を
見てみましょう。

売上高4,117億円(2006年3月期、単独)の大企業にしては、簡素な
ホームページです。

企業理念や経営理念などは一切載っていません。
代表者の挨拶すらありません。
「社長メッセージ」 http://www.nintendo.co.jp/n06/message.html
というページはありますが、これは採用情報の中の1ページに過ぎません。

他にも次に示すようなゲーム業界大手のホームページを幾つか見て
みました。

・セガ  http://sega.jp/
・スクウェア・エニックス http://www.square-enix.com/jp/index_f2.html
・アトラス http://www.atlus.co.jp/

どの会社のホームページにも、企業理念や経営理念のページはあり
ませんでした。

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[ゴーイング・コンサーン] ゲームは作品が全てだから(?)
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メーカはどんなに小さな会社でも経営理念を掲げたがります。
その中身が似通っているにもかかわらず・・・。

一方、ゲーム会社は任天堂のように巨大企業になっても経営理念を
掲げません。

この違いの原因は何でしょうか?

次の原因が考えられます。

・ゲームはサブカルチャーなので、肩肘張って理念を語る世界ではない。
・ゲーム業界には「目標」や「志」が嫌いな人が多い(?)
・ゲームは作品が全てであって、その作家の理想や生き様などどう
 でもいい。ましてや、販売元の会社の経営理念なんてどうでもいい。

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[ゴーイング・コンサーン] メーカの黄金律、ゲーム業界の不条理
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しかし、最大の原因は、業界としての性格の違いでしょう。

> 家電の世界では、最高の技術を安価に提供する事がベスト。
> そこに黄金律が存在する。また、もし10万円で売れなくても5万円に
> 値引きすればまず売れる。
> http://www.geocities.co.jp/Playtown/4007/phy40c2.html


「品質第一・顧客奉仕」はメーカでの製造現場の日常的な目標です。
製造現場ではこれ以外の目標はないと言っても過言ではありません。
しかも、全員が一丸となれる目標です。
そして、それを支えるために終身雇用的な「社員福利」があります。
したがって、メーカが「品質第一・顧客奉仕・社員福利」を経営理念
とすることは、自然なことなのです。
たとえ経営者からトップダウンされたかのように語られていたとしても、
実際にはメーカの日常業務から自然発生したことでもあるのです。


一方、ゲーム業界とは下記のように不条理な世界です。

> ブーム時には1万円でも売れた娯楽品「たまごっち」は、ブームが
> 去ると、100円でも売れない。遊びが飽きられ、付加価値(流行)
> を失い、欲しいと思わせない。
> http://www.geocities.co.jp/Playtown/4007/phy40c2.html


ゲーム会社の最も大事な目標は「何か面白いことを考え出す」でしょう。
しかし、これは全員が一丸となってできることではありません。
「何か面白いこと」は、むしろ少数の変人から出てきます。
したがって、全員が納得できる経営理念が自然発生的に生まれてきません。

また、この「何か面白いこと」を固定的な言葉で表現してしまうと、
それにとらわれてしまうという弊害があるので、成功しているゲーム
会社ほど経営理念を言葉にしないのではないでしょうか?

> 第一、"一寸先は闇"のこの業界(娯楽)で、こうしなきゃならんなど
> という固定的な考え方は、なんらプラスにならない。それどころか、
> 自ら負けを招くようなものです。

(「山内社長の信念」
http://www.geocities.co.jp/Playtown/4007/phy40c2.html より)

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[ゴーイング・コンサーン] 慶の経営理念
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さて、中小ソフトウェア会社の経営理念、そして、慶の経営理念は
どうあるべきでしょうか?

メーカ下請け型のソフトウェア請負開発会社で行くなら、企業理念は
「品質第一・顧客奉仕・社員福利」のバリエーションでよいでしょう。

しかし、パッケージ型、サービス型で行くなら、少しゲーム会社の
ような不条理な世界に近づきます。

4月に作成した慶の会社案内の表紙では、私は、次のような表現を
使いました。
岩井克人著「会社はこれからどうなるのか」の影響を受けています。


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          <経営理念>
市場を驚かす差異性をもった製品及びサービスを効率的かつ
迅速的に提供し続けること。
そのために、個々の事業部は自らのコア・コンピタンス
(中核的競争能力)を特定化し、そこに人的資産を集中的に
投入すること

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次回以降の予告
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次号以降では次のようなテーマを取りげていきます。

ゴーイング・コンサーンシリーズ:
・会社は継続しなくてもよいという考え方もある。
・メリーチョコレートを支えている人事制度。


技術系:
・グーグルの衝撃
  本を読むこと、ネットで読むこと
  ITバブルは詐欺だった
  ポスト産業資本主義化はIT革命によって引き起こされたのではない。

・メーカからの請負、エンドユーザからの請負
 (品質管理、検収、瑕疵担保責任の違い)
・オブジェクト指向再論
・PMBOK
・SEO対策

外国系:
・中国は脅威か?

財務系
・資産と費用

経営系:
・壊れ窓の理論

法務系:
・コンプライアンス
・執行役の裁量の範囲と取締役会の決定権

労務系:
・雇用契約、裁量労働制、個人事業主
・景気回復、新卒の採用難、2007年問題

営業系:
・売れる営業マン


次号は、7月17日発行予定です。

乞うご期待!!

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本メルマガについて
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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
ことにしました。
「まぐまぐ!」での読者数は2006年7月23日現在、519名です。


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July 18, 2006

賞与の基礎知識

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第136号 2006/7/17
▼ まえがき
▼ [賃金決定の仕組み] 賞与予算は成果が出る前に決まっている
▼ [賃金決定の仕組み] 赤になっても黒になっても予算どおり払う
▼ [賃金決定の仕組み] 成果は反映されるが、絶対評価ではない
▼ [賃金決定の仕組み] 現在主流となっている賞与制度
▼ [賃金決定の仕組み] 中小ソフト会社、ITベンチャーの賞与
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

今回は賞与について基本的な話をします。

「賃金決定の仕組み」シリーズに分類します。

「賃金決定の仕組み」シリーズを最初から読みたい方は、
「バックナンバー 賃金決定の仕組み」
http://www.kei-it.com/sailing/back_salary.html を参照してください。

または、ブログ( http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/ )の
左列にあるCategories「賃金決定の仕組み」をクリックしてください。

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[賃金決定の仕組み] 賞与予算は成果が出る前に決まっている
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7月14日(金)の日経新聞朝刊に「夏のボーナス2.0%増加」という記事
が載っていました。
上場企業と有力非上場企業の計4,323社を調査対象とした記事です。
下記はそこからの引用です。

> 伸び率は03年から3年連続で3%台だったが、今夏は2%台にとどまった。
> 特に夏のボーナスを春の賃金改定と切り離して交渉している企業は
> 支給額の伸び率が1%台に鈍化しており、直近の原油高や株価の動向が
> 影響したもようだ。


この中に「夏のボーナスを春の賃金改定と切り離して交渉している企業」
という言葉があります。

実は今でもほとんどの会社は、その期の賞与予算を春の賃金改定と
一緒に決めてしまうのです。
その際、前年度の会社の決算結果が重要指標となります。

「夏のボーナスを春の賃金改定と切り離して交渉している企業」に
しても、これは前年度の会社の決算結果に直近の会社全体の収益予想も
加味するという意味です。
前年度の会社の決算結果が最も重要な指標であることにはかわりは
ありません。

「賞与の本質は利益の分配」とよく言われます。
(例:http://www.primec.co.jp/system/bonus.php )

しかし、現実に世間で行われている賞与制度では、利益が出る前に
予算は決まってしまっているのです。


> その期の決算状況に応じて、ボーナスの予算を決めるという
> スタイルもなくはない。「よし、今期はみんなよくがんばって
> いるから、ボーナスは奮発しよう」という社長さんのイメージだ。
>  ・・・(中略)・・・
> ただこういった企業は、割合としては非常に少ない。
>
>       (城繁幸著「日本型「成果主義」の可能性」より)

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[賃金決定の仕組み] 赤になっても黒になっても予算どおり払う
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春に予算を立てたということは、現実に利益が出ても出なくても、
それだけ払うと従業員に約束したということです。
会社は基本的には予算どおり払う必要があります。
特に下げる場合には、頑強な抵抗を受けることになるでしょう。

直近の会社全体の収益予想を加味したとしても、上記日経の記事を
読んでも分かるとおり、たかだか1%程度の修正にすぎません。

借入してでも、赤字になってでも、払わなくてはならないのです。
会社の業績が非常に悪く、借入さえできない状況に至ったとき、
初めて大幅なカットとなります。


逆に予想よりも業績がUPした場合はどうでしょうか?

社員が上半期に必死に頑張り、予想よりも良い業績が達成できたと
しましょう。
その場合にも、社員が12月に受け取る賞与の総額は、春の段階で
決まった予算が基本となります。

会社は業績が悪い場合にも、春に立てた予算どおりの賞与を払います。
その代わり、業績が良かった場合にも、堅実な会社はその期には予算
どおり支払い、残った利益は将来に備えて内部留保します。
あるいは、業績が悪かったときに作った借入を返済します。
これはゴーイング・コンサーン(継続企業の前提)とも関係することで、
企業としては正しい態度です。

「よし、今期はみんなよくがんばっているから、ボーナスは奮発
しよう」という社長の会社が少ないということは、そのような
気前のよい社長は長期的には生き延びて来なかったということかも
しれません。

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[賃金決定の仕組み] 成果は反映されるが、絶対評価ではない
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上記説明で注意しなければならない点を指摘しておきます。

(1)個人の成果はその期の賞与に反映される

春に立てた予算どおりに賞与を払うと言っても、それは総額の話です。
個人への配分は半期の個人の成果が反映されます。
そのような意味では、個人の成果はその期の賞与に反映されるのです。

しかし、総額が決まっているということは、絶対評価はあり得ない
ということを意味します。
たとえ評価の現場で絶対評価で付けたとしても、分配の段階では
限られたパイを相対評価で分け合うという構図になります。


(2)利益の分配という面もある

賞与予算を立てる際に前年度の会社の決算結果が重要な指標となります。
その意味では、その期の賞与は前期の利益の分配であるという面が
ないわけではありません。
しかし、直接的な分配ではありません。

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[賃金決定の仕組み] 現在主流となっている賞与制度
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従来から日本企業の賞与予算は会社の業績に敏感に連動していました。
そのような意味では、賞与は人件費を変動費化する強力な手段だった
のです。
しかし、個人の業績評価によって賞与に大きな差を付けることは
ありませんでした。
賞与支給額の差のほとんどは基本給、役職手当の差であり、評価の
差ではありませんでした。

> 年功序列の場合、報酬は「ポスト」という形で支払われてきた。
> だから賞与において大きな差は存在せず、定期昇給という形で、
> 基本給も揃って上昇し続けたのだ。報酬はいずれ出世という形で
> 支払われることになっていたからだ。
>
>        (城繁幸「日本型「成果主義」の可能性」より)


1993年頃から、いくつかの異なる動機から成果主義が導入され、
極端な差を付ける会社も出てきて、その後、成果主義の弊害が指摘され、
今は職能資格給ベースの相対評価に若干成果主義的味付けをしている
というのが主流だと思います。


7月14日(金)の日経新聞朝刊で「同期の支給格差「30%以上」8割超」
というタイトルの記事もありました。

> 同期入社の大卒社員の最高支給額と最低支給額の格差は「30%程度」
> と回答した企業が38.6%と最も多く、「50%程度」(18.6%)と
> 「10%未満」(16.2%)が続いた。


もしも25歳前後の同期の賞与の格差が30%だというなら、かなり大きい
と思いますが、これは30代、40代、あるいはそれ以上の同期も含めた
数字です。
30%程度の格差というものはそれほど大きいとは思えません。

賞与の計算は、通常は基本給をベースに行われます。
ある程度の年齢になると基本給にも30%程度の格差は付いてくるでしょう。

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[賃金決定の仕組み] 中小ソフト会社、ITベンチャーの賞与
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これまでお話ししてきたことは、比較的組織のしっかりした会社での
話です。

中小ソフトウェア会社、ITベンチャーの賞与は制度的に未整備、
検討が不十分、良く言えば、制度的に硬直化していません。


厳密な予算組みはありません。
春にその期の賞与予算を決めてしまうということもありません。
請負型や派遣型の中小ソフトウェア会社はまだ予算の立てようが
ありますが、ITベンチャー系は、毎月、毎年の変動が激しすぎて、
予算を立ててもすぐに現実と大きく乖離してしまいます。

社長も社員も、日常業務で精一杯で、時間をかけてしっかりとした
人事・給与制度を作り上げていくことができません。
経営者は人事・給与制度についての経験も知識も不足している上に、
関心もありません。

慶も、賞与制度を含めて、人事・給与制度はまだまだ不十分です。
私は下記の方向で改善していかなければならないと考えています。

・十分に裁量を持った管理職に対しては成果主義の強化。
・若年層では能力給ベースの相対評価。
・財務的にはより厳密な予算組み。
・賞与予算の配分権の管理職への委譲。
・新しい技術や分野への挑戦を促す仕組み作り。
・数値目標が有効な部門には数値目標を取り入れる。

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次回以降の予告
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次号以降では次のようなテーマを取りげていきます。

ゴーイング・コンサーンシリーズ:
・会社は継続しなくてもよいという考え方もある。
・メリーチョコレートを支えている人事制度。


技術系:
・グーグルの衝撃
  本を読むこと、ネットで読むこと
  ITバブルは詐欺だった
  ポスト産業資本主義化はIT革命によって引き起こされたのではない。

・メーカからの請負、エンドユーザからの請負
 (品質管理、検収、瑕疵担保責任の違い)
・オブジェクト指向再論
・PMBOK
・SEO対策

外国系:
・中国は脅威か?

財務系
・資産と費用

経営系:
・壊れ窓の理論

法務系:
・コンプライアンス
・執行役の裁量の範囲と取締役会の決定権

労務系:
・雇用契約、裁量労働制、個人事業主
・景気回復、新卒の採用難、2007年問題

営業系:
・売れる営業マン


次号は、7月24日発行予定です。

乞うご期待!!

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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
ことにしました。
「まぐまぐ!」での読者数は2006年7月16日現在、516名です。


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July 10, 2006

20年後の危機

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_/_/_/_/_/_/_/ ソフトウェア業界 新航海術 _/_/_/_/_/_/_/_/_/
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第135号 2006/7/10
▼ まえがき
▼ [ゴーイング・コンサーン] ソフト会社は20年経ったときが苦しい
▼ [ゴーイング・コンサーン] 突然死する会社
▼ [ゴーイング・コンサーン] 普通の中小ソフトウェア会社とは
▼ [ゴーイング・コンサーン] 徐々に疲れていく会社
▼ [ゴーイング・コンサーン] 人は確実に変わる
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

第133号からゴーイング・コンサーン(継続企業の前提)について
解説しています。

「ゴーイング・コンサーン」シリーズを最初から読みたい方は、
「バックナンバー ゴーイング・コンサーン」
http://www.kei-it.com/sailing/back_going.html を参照してください。

または、ブログ( http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/ )の
左列にあるCategories「ゴーイング・コンサーン」をクリックして
ください。

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[ゴーイング・コンサーン] 中小ソフト会社は20年経ったときが苦しい
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先日、某中小ソフトウェア会社のM会長が来社されました。
その方は、8年ほど前にソフトウェア会社を設立し、去年健康上の理由で
引退し、現在は取締役会長となられています。
年齢は60代で、この業界を長い間見てこられた方です。

その方は次のようなことをおっしゃっていました。

> 中小ソフトウェア会社は設立後20年経ったときが一番苦しいんですよ。
> 中小ソフトウェア会社というものは、社長や創業時のメンバーの力で
> すぐに売上2億、3億の規模になります。
> しかし、3.5億位で頭打ちになります。
>
> そして、気付いたら20年。
> しかし、後継者がいません。育ててこなかったのです。
>
> 社長や中核メンバーも歳をとって、技術の変化について行けなく
> なっています。


これは私が今回のゴーイング・コンサーンシリーズで言いたかった
ことの一つです。

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[ゴーイング・コンサーン] 突然死する会社
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第133号で「9割以上の会社が10年以内につぶれる」という話をしました。
(http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2006/06/post_6e2f.html
または http://www.kei-it.com/sailing/133-060626.html 参照)


10年以内につぶれる会社は、打ち上げ花火的な会社です。
地道に日銭を稼げないにもかかわらず、思いつき、自惚れ、思い込み
だけで立ち上げた会社はすぐにつぶれます。

運転資本の管理ができていないので、資金が回らなくなり、突然死
するのです。
それまでは「来年はヒルズだ!」と叫んでいた社長に、ある日突然
連絡が取れなってしまうパターンです。

関連記事:
第118号「アイデア系ベンチャーは打ち上げ花火」
( http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/2006/03/post_8ea4.html
または http://www.kei-it.com/sailing/118-060313.html )

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[ゴーイング・コンサーン] 普通の中小ソフトウェア会社とは
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しかし、堅実な普通の中小ソフトウェア会社も20年たてば苦しくなります。

堅実な普通の中小ソフトウェア会社とは、どのような会社でしょうか?

営業面、技術面では、次のような会社です。

社長や中核メンバーがある程度技術力をもち、自ら客先常駐してでも
自分たちの食い扶持が稼げる会社。
あるいは、技術力と安定した顧客を持ち、社内持ち帰り開発ができる
会社です。

営業主体のソフトウェア会社なら、技術者と協力会社の管理と営業が
きちんとできる会社です。


経営面では、月単位、年単位の短期的な収支管理・資金管理ができる
会社、つまり、次のような会社です。

・儲かっているか儲かっていないか自分で分かっている会社
・運転資本の管理(売掛金と買掛金の管理)ができる会社

(関連記事:第24号「危ない会社、普通の会社」
  http://www.kei-it.com/sailing/24-040517.html )


周囲を見回しても、このように地味で真面目な会社は、大儲けも
できないかわりにつぶれることもありません。

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[ゴーイング・コンサーン] 徐々に疲れていく会社
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しかし、このような会社も設立後数年で売上が頭打ちになり、その後は
頑張っても規模は変わらず、そのうち社長も中核メンバーも歳をとって
きます。
冒頭のM会長の言葉どおりに・・・。

打ち上げ花火的なベンチャーが突然死するのに対して、長期間続いた
真面目な中小ソフトウェア会社は徐々に疲れて、老いていく感じです。

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[ゴーイング・コンサーン] 人は確実に変わる
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企業は継続することが大前提だとすると、長期的には主力商品の交代と
人の交代が発生します。

但し、主力商品が交代しない可能性は無くはありません。
第134号で見たように、メリーチョコレートは昭和25年創業以来、
56年間高級チョコレートなどのギフト菓子一筋です。
貝印の主力商品は、明治41年の創業以来、98年間カミソリです。

しかし、人の方は確実に変わります。
社長も取締役も社員も・・・。
同じ人物が社内で昇進・昇格・配置転換するのも一種の交代です。
契約社員から正社員になる、あるいはその逆も、交代の一種です。

会社の組織・制度、特に人事・給与制度とは、人をスムーズに交代
させるための制度だという観点で見ると、今まで見えなかった面が
見えてきます。

考察は次号に続きます。

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次回以降の予告
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次号以降では次のようなテーマを取りげていきます。

ゴーイング・コンサーンシリーズ:
・会社は継続しなくてもよいという考え方もある。
・メリーチョコレートを支えている人事制度。


技術系:
・グーグルの衝撃
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・中国は脅威か?

財務系
・資産と費用

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・壊れ窓の理論

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・コンプライアンス
・執行役の裁量の範囲と取締役会の決定権

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・景気回復、新卒の採用難、2007年問題

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次号は、7月17日発行予定です。

乞うご期待!!

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 代表取締役 蒲生 嘉達
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July 03, 2006

各社のゴーイング・コンサーン

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_/_/_/_/_/_/_/ ソフトウェア業界 新航海術 _/_/_/_/_/_/_/_/_/
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第134号 2006/7/3
▼ まえがき
▼ [ゴーイング・コンサーン] 日本技術貿易株式会社
▼ [ゴーイング・コンサーン] 本業に密接にかかわる副業を行う
▼ [ゴーイング・コンサーン] 貝印もカミソリの売上高は3分の1
▼ [ゴーイング・コンサーン] 創業以来この道一筋の会社
▼ [ゴーイング・コンサーン] 任天堂のゴーイング・コンサーン
▼ [ゴーイング・コンサーン] 主力商品だけでなく、人も交代する
▼ 次回以降の予告


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まえがき
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蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

先週号からゴーイング・コンサーン(継続企業の前提)について
解説しています。

現在は「永久運動の設計」シリーズに分類しますが、別シリーズ
として立ち上げるかもしれません。

「永久運動の設計」シリーズを最初から読みたい方は、
http://www.kei-it.com/sailing/back_forever.html を参照して
ください。

バックナンバーはブログでも公開しています。
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[ゴーイング・コンサーン] 日本技術貿易株式会社
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第133号では「主力商品は交代し得る」という話をしました。
今週号では、それをもう少し具体的にお話しましょう。

先日、日本技術貿易株式会社( http://www.ngb.co.jp/ )を訪問しました。

1959年設立。外国特許明細書の輸入販売からスタートした会社です。

市場調査や基礎研究の結果として外国特許明細書の分野に進出した
というよりも、特許などとは無縁の創業者がたまたま外国特許明細書
という商材に出会い、「これはいける!」と感じたことがきっかけ
だったようです。

その後、次のように知的所有権に関連する様々な分野に進出し、
成功しています。


1961年 05月 特許情報会社 英国ダウエント社と総代理店契約締結
1963年 01月 翻訳サービス開始
1964年 01月 特許・商標の調査サービス開始
1965年 04月 特許・意匠・商標の外国出願仲介サービス開始
1973年 12月 英国CPA社と年金管理業務提携
1981年 10月 翻訳センター設立
1994年 11月 翻訳センターが日本ビジネス翻訳株式会社として独立
1999年 10月 「ドケッティング室(文書管理部門)」新設
2001年 04月 知的財産に特化したシンクタンク「IP総研」設立
2002年 11月 「模倣品情報センター」開設

現在では、全体の売上の中で外国特許明細書の売上が占める割合は
微々たるもので、特許・意匠・商標の外国出願仲介サービス、
調査サービス、翻訳サービスが主力業務となっています。


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[ゴーイング・コンサーン] 本業に密接にかかわる副業を行う
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山田慎哉氏は「さおだけ屋はなぜ潰れないのか?」の中で、料理・
ワイン教室も行っているフランス料理店を例に挙げて、「本業に密接に
かかわる副業を行うこと」の重要性を次のように説いています。

> 何も本業だけで儲ける必要はなく、副業など他のところでちゃんと
> 利益を上げることができれば商売はなりたちますよということだ。

> 本業と副業とはバラバラになっていてはいけない、お互いをつなげて
> 考えろということだ。

> たとえば、鉄道会社はむかしからその沿線に住宅地を作ったり、
> 遊園地を作ったりして、自分の鉄道の利用者を増やそうとしてるが、
> これはまさに連結経営の考え方だといえる。

> 企業は、「自社にとって相乗効果の高い事業はないか?」
> 「自社の技術を生かせる新規事業はないか?」ということを常に
> 考えているのである。


日本技術貿易株式会社は連結経営の好例でしょう。

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[ゴーイング・コンサーン] 貝印もカミソリの売上高は3分の1
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連結経営の例として、カミソリで有名な貝印株式会社(創業 明治41年)
も挙げられます。

実は、「創業以来この道一筋」の例として挙げようと思い、
ホームページ( http://www.kai-group.com/index.shtml )を
見たのですが、そこには次のように書かれていました。

> カミソリの分野の売上高はすでに全体の3分の1で、この他に、
> 家庭用品や美粧用品の分野など新たな事業の柱がいくつも育って
> おり、総合生活産業へとKAIは変貌しています。


貝印というカミソリで築き上げたブランドと製造ノウハウを基に、
本業に密接にかかわる副業を積極的に行っているようです。

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[ゴーイング・コンサーン] 創業以来この道一筋の会社
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それでは、「創業以来数十年間この道一筋」という会社はないの
でしょうか?

そのような会社の例として、株式会社メリーチョコレートカムパニー
( http://www.mary.co.jp/ )が挙げられます。

メリーチョコレートはバレンタインデーのチョコの定番の一つなので
ご存知の方も多いと思います。

昭和25年創業以来、56年間、高級チョコレートを始めとするギフト菓子
の製造・販売一筋の会社です。

製造ノウハウの蓄積とブランドの構築が圧倒的な役割を演じる業界では、
「創業以来この道一筋」の企業が出やすいのでしょう。

グッチ、シャネル、ルイ・ヴィトンなどの高級ブランド会社も同類
なのかもしれません。
(これらの会社についてはまだ詳しく調べていませんが・・・。)

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[ゴーイング・コンサーン] 任天堂のゴーイング・コンサーン
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逆に、主力商品を極端に変えた例として、任天堂が挙げられます。

任天堂の主力商品は花札から家庭用ゲーム機に変わりました。
この変化は、「本業に密接にかかわる副業」というレベルでは
ありません。
しかも、その過程は次のように苦難に満ちたものでした。

> 山内任天堂は、決してヒットばかりしてきたのではない。
> むしろ失敗の方が多い。
> 「任天堂五ヶ年計画」は、トランプの売れ行きが止まり中途で捻挫した。
> ノウハウ無しの「インスタントライス」は惨敗、横井の玩具がヒット
> してもブームは急速に萎む。「光線銃カスタム」は、値段が高すぎて
> 売れず、「レーザークレー射撃システム」はオイルショックで夢と
> 散った。

( 「山内社長の信念」http://www.geocities.co.jp/Playtown/4007/phy40c2.html より)


既存のノウハウやブランドをベースにして事業展開している貝印や
メリーチョコレートとは対極にある、毎回全取替えのような生き方です。

娯楽業界ではブランドなど意味がありません。
製造ノウハウもあてになりません。
面白ければ、楽しければ、勝ちなのです。
本当に価値を生み出せるのはアイデアだけです。

そのような世界でゴーイング・コンサーン(企業継続)していくため
には、山内元社長のような信念が必要だったのでしょう。

> 社是やら社訓といったものは邪魔になる。

> 第一、"一寸先は闇"のこの業界(娯楽)で、こうしなきゃならんなど
> という固定的な考え方は、なんらプラスにならない。それどころか、
> 自ら負けを招くようなものです。

( 「山内社長の信念」http://www.geocities.co.jp/Playtown/4007/phy40c2.html より)

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[ゴーイング・コンサーン] 主力商品だけでなく、人も交代する
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第133号、第134号では「主力商品は交代し得る」という話をしましたが、
人も交代します。
むしろこちらの方が、より確実に・・・。

次号はこの方向で話を進めます。

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次回以降の予告
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