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September 2005

September 26, 2005

職能資格化した年俸制

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_/_/_/_/_/_/_/ ソフトウェア業界 新航海術 _/_/_/_/_/_/_/_/_/
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第94号 2005/09/26
▼ まえがき
▼ [お知らせ] 新会社法研修会に無料ご招待(残席わずか)
▼ [賃金決定の仕組み] 職能資格化した年俸制
▼ [賃金決定の仕組み] 真性年俸制 vs. 日本型年俸制
▼ [賃金決定の仕組み] 慶のWEBシステム開発事業部
▼ [賃金決定の仕組み] 次回以降の予告


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まえがき
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こんにちは、蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

第86号から成果主義型賃金制度をテーマとしています。
このテーマはあと数回続きそうなので、また、一旦終了しても、
断続的に続きそうなので、「永久運動の設計」シリーズから独立させて
「賃金決定の仕組み」シリーズとしました。

「賃金決定の仕組み」シリーズを最初から読みたい方は、
http://www.kei-it.com/sailing/back_salary.html を参照してください。

バックナンバーはブログでも公開しています。
ブログ: http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/

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[お知らせ] 新会社法研修会に無料ご招待(残席わずか)
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慶が所属している業界団体「羅針盤21」http://r-21.jp/ で、
新会社法をテーマとした研修会を行います。
本来は羅針盤21の会員しか出席できませんが、本メルマガの読者を
無料でご招待いたします。


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【日時】10月28日(金)15:00~17:00
【場所】トスラブ市ヶ谷アルファーロ
http://www.its-kenpo.or.jp/its_2/kenshin/itigaya_kaigisitu/index.html

【テーマ】税理士による新会社法解説
【講演会内容】
(1)有限会社制度の廃止、最低資本金制の撤廃によるメリット・デメリット
(2)会計参与制度の意義及びポイント

【講師からのコメント】
新会社法そのものの範囲が広範に渡るので、今回は2時間の中で
上記二点にポイントを絞り、中小企業において影響のありそうな
部分を会計・税務面などから追ってみたいと考えてます。
また、中小企業の会計に関する指針(草案)というものが公認会計士協会、
税理士連合会などから出されているので概要程度ですが、ご紹介してみます。

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私もこの部分は不勉強なので、非常に楽しみにしています。


聴講を希望される方は、office@kei-ha.co.jp にメールでお申し込み
ください。
人数に限りがございますので、お早めに!

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[賃金決定の仕組み] 職能資格化した年俸制
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今週号では年俸制についてお話ししましょう。

多くの人は年俸制に次のようなイメージを抱いています。

・プロ野球の選手のように今シーズンの成績を基準にして、翌シーズンの
 年俸を決定する制度。
・成績が良ければ年俸は毎年グングンあがるが、悪ければ大幅にダウンする。

しかし、現在多くの日本企業で行われている年俸制は、上記イメージとは
かなり違います。
いわば職能資格化した年俸制なのです。

以下の説明では、米国企業で行われている本来の年俸制を「真性年俸制」、
多くの日本企業が採用している年俸制を「日本型年俸制」と呼びます。


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[賃金決定の仕組み] 真性年俸制 vs. 日本型年俸制
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【年俸1本固定型と分離変動型】

真性年俸制では、
(1)前年の成果に応じて年俸を固定的に決めます。
(2)賞与も役職手当も職務手当もなく、年俸1本です。

但し、(2)は、年俸制以前の問題です。
一般的な米国企業では、日本企業のように定期的な賞与はありません。
また、もともと職務給なので、基本給と役職手当・職務手当を分離する
という発想もありません。
例えばITマネージャならそのITマネージャ職の職務内容を詳細に定義して、
その職務に対して値段をつけるので、基本給と役職手当・職務手当は
一体なのです。
(職能給だと「その人に対する値段(基本給)+職務に対する手当」という
発想が出てきます。)


一方、日本型年俸制では、業績を半期ごとに評価し、賞与に反映させます。
つまり、年俸といっても変動するのです。
また、年俸以外に役職手当や職務手当を別途設ける会社もあります。
つまり、年俸と役職とを分離しているのです。


【年俸ダウンの有無】

真性年俸制では成果が出なければ、来期の年俸は下がります。
もっとも米国系銀行などでは年俸ダウンより先に、解雇されるかも
しれませんが・・・。

一方、日本型年俸制では建前上は年俸ダウンはあり得ますが、実際には、
よほどのことが無い限り、年俸はダウンしません。
また、たとえダウンしたとしてもその幅は大きなものではありません。

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[賃金決定の仕組み] 慶のWEBシステム開発事業部
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真性年俸制の背後には、職務給制度・成果主義・目標管理制度があり、
日本型年俸制の背後には職能資格制度があります。
(職能資格制度については、第88号、第89号を参照してください。
 http://www.kei-it.com/sailing/88-050815.html
 http://www.kei-it.com/sailing/89-050822.html )


第87号「慶の事業部」で述べたとおり、慶のWEBシステム開発事業部は
社内持ち帰り型の一括請負開発を中心とする事業部です。
http://www.kei-it.com/sailing/87-050808.html

そのWEBシステム開発事業部では年俸制を採用しています。
やはり日本型年俸制です。


次号では、慶WEBシステム開発事業部や中小ソフトウェア会社の実情を
踏まえて、年俸制についてもう少し掘り下げます。

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[賃金決定の仕組み] 次回以降の予告
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次号以降は次のようなテーマで書く予定です。

・中小ソフトウェア会社と年俸制
・中小ソフトウェア会社と目標管理制度
・中小ソフトウェア会社と責任等級制度
・中小ソフトウェア会社とと成果主義


次号は、10月3日発行予定です。

乞うご期待!!

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本メルマガについて
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本メルマガは2003年12月8日に創刊されました。
創刊号 http://www.kei-it.com/sailing/01-031208.html で述べたとおり、
本メルマガのコンセプトは「読みものとしても面白い慶の事業計画」であり、
目的は「事業計画の背後にある基本的な考え方を語ること」です。

したがって、第一の読者としては、慶の社員(正社員・契約社員)及び
慶と契約している個人事業主を想定しています。
彼らには慶社内のメーリングリストで配信しています。

また、多くのソフトウェア会社・技術者が直面している問題を扱っているので、
ソフトウェア会社の経営者、管理者、技術者にとっても参考になると思い、
第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
ことにしました。
「まぐまぐ!」での読者数は平成17年9月24日現在、429名です。


本メルマガの内容に興味を持つであろう方をご存知なら、是非
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September 20, 2005

能力と成果の関係

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第93号 2005/09/19
▼ まえがき
▼ [賃金決定の仕組み] 能力と成果の関係
▼ [賃金決定の仕組み] 能力主義の良さ
▼ [賃金決定の仕組み] でも、本当に潜在能力を正しく評価できるの?
▼ [賃金決定の仕組み] 目からウロコ的な現実解
▼ [賃金決定の仕組み] 次回以降の予告


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まえがき
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こんにちは、蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

第86号から成果主義型賃金制度をテーマとしています。
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[賃金決定の仕組み] 能力と成果の関係
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今週号では、能力主義と成果主義の違い、能力と成果の関係について
お話しします。
第92号での【質問4】(↓)の答えでもあります。

> 例えば、社員から下記の質問を受けたら、経営者や人事責任者は明確に
> 答えられるでしょうか?
> ・・・(中略)・・・
>
> 【質問4】
> 評価の要素となっている「能力」「成果」「やる気」「プロセス」等
> について明確に説明してください。
>
> ( 第92号 http://www.kei-it.com/sailing/92-050912.html 参照)

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[賃金決定の仕組み] 能力主義の良さ
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能力主義と成果主義の違いは、一般には、次のように説明されます。

・報酬を潜在能力によって決めるのが能力主義
・報酬を顕在化した成果で決めるのが成果主義


もしも本当に潜在能力を正しく評価できるなら、能力主義の方が
優れています。理由は次のとおりです。

成果は、運、タイミング、上司との相性、外部環境といった本人には
いかんともしがたいことに大きく左右されます。
たまたま運悪く実力を発揮できない人に、少しだけ評価を低くして
「もう少し頑張れメッセージ」を送ることはよいでしょう。
しかし、メッセージの限度を超えた低い評価をしてしまうと、その人は
やる気を無くし、最悪の場合、会社を辞めてしまいます。

短期的な成果ばかりが評価されると、中長期的にかけがえのない知識や
能力を保有する優秀な人材を流出させることになりかねないのです。

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[賃金決定の仕組み] でも、本当に潜在能力を正しく評価できるの?
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先に「もしも本当に潜在能力を正しく評価できるなら、能力主義の方が
優れています」と書きました。
「もしも本当に潜在能力を正しく評価できるなら」の部分が重要です。


職能資格制度とは、「報酬を職務遂行能力によって決める制度」です。
(第88号 http://www.kei-it.com/sailing/88-050815.html 参照)
したがって、成果主義ではなく、能力主義です。

それ故、職能資格制度は、潜在能力の評価の難しさという問題を
抱え込んでいます。

潜在能力の評価は、顕在化した成果の評価と比べて、主観的で曖昧に
なりがちです。
「彼は成果はあまり出していないけど実力は付いてきたと私は思う」
という類の評価を許してしまうからです。
曖昧さを排除できないが故に、職能資格制度は本来能力主義を指向して
いるにもかかわらず、逆に年功的になりやすいのです。
(第89号「職能資格制度の昇格が年功的である理由」
http://www.kei-it.com/sailing/89-050822.html 参照)


能力評価の主観性と曖昧性を排除するために米国で開発された
コンピタンシーという手法もあります。
能力などを裏付ける客観的な行動特性に着目する手法です。
例えば売れる営業マンの行動特性を調べて、それから評価項目を作成する
手法です。

しかし、これは複雑過ぎて、中小ソフトウェア会社には向かないでしょう。

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[賃金決定の仕組み] 目からウロコ的な現実解
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能力と成果の関係、能力評価と成果評価の方法について、蒔田照幸氏は
「デフレに克つ給料・人事」で、目からウロコ的なシンプルな主張を
展開しています。次のようなものです。


(1)賞与はプロセスと成果、定期昇給・昇格昇進は能力

まず、賞与と定期昇給や昇格昇進のときの評価対象を明確に区別します。

【賞与時における評価対象】
過去6ヶ月間の仕事のプロセスと成果。

【定期昇給における評価対象】
これから1年間仕事上で見せてくれるであろう能力。

【昇格昇進における評価対象】
1年間という短い期間ではなく、もっと長期間にわたって能力を発揮
してくれるだろうかということ。

賞与時にはプロセスと成果のみ問題とし、定期昇給と昇格昇進で初めて
能力を問題とするのです。
賞与時のプロセス評価も、顕在化している事実と結果に基づいて行います。
また、やる気もプロセスの一部として評価対象となります。


(2)成果と能力の関係

成果と能力の関係も実にシンプルです。
1年間の成績(成果+プロセス)で能力評価をするのです。

例えば、
・夏季と年末の賞与での評価がBだったら、定期昇給における能力評価はB。
・夏季と年末の賞与での評価がCだったら、定期昇給における能力評価はC。
というように。

過去1年間でBの成績(成果+プロセス)を出しているなら、将来の
1年間でもBの成績(成果+プロセス)を出すであろうと仮定し、
その仮定こそ潜在能力だと考えるのです。

では、夏季と年末で賞与の評価が違ったら、どうすればよいのでしょうか?
例えば、夏季はB、年末はAというように。
その場合は、評価者やあるいはその上司から意見を聞いて理由を見極め、
能力評価を決定すればよいのです。


これが現実解だと私は思います。

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[賃金決定の仕組み] 次回以降の予告
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次号は次のようなテーマで書く予定です。

・年俸制とは何か?
・目標管理制度とは何か?
・責任等級制度とは何か?
・ソフトウェア会社と成果主義

次号は、9月26日発行予定です。

乞うご期待!!

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September 12, 2005

昇給は絶対評価?相対評価?

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第92号 2005/09/12
▼ まえがき
▼ [賃金決定の仕組み] 昇給評価は絶対評価か?相対評価か?
▼ [賃金決定の仕組み] 建前は絶対評価、でも、何となく相対評価
▼ [賃金決定の仕組み] 定期昇給の目的は会社全体の業績向上
▼ [賃金決定の仕組み] 競争が目的なので、相対評価
▼ [賃金決定の仕組み] 次回以降の予告


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まえがき
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[賃金決定の仕組み] 昇給評価は絶対評価か?相対評価か?
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第90号、第91号では、高橋伸夫著「虚妄の成果主義」を参考にして
根本的な話をしました。


今週号からはより具体的な問題について考えてみます。

例えば、社員から下記の質問を受けたら、経営者や人事責任者は明確に
答えられるでしょうか?

【質問1】
昇給評価は絶対評価ですか?それとも相対評価ですか?

【質問2】
管理職手当って何ですか?
責任が重いから手当が付くんですか?
でも、責任が重いから基本給が高いんでしょう。
あえて手当にする理由は何ですか?
たまにポケットマネーでおごるから手当が付くんですか?

【質問3】
ポストが限られているから、長年真面目に働いても、全員課長に
なれるわけではないですよね。
たとえ課長に昇進できなくても、せめて昇格できる職能資格制度
の方がよいのではないでしょうか?
(職能資格制度については、http://www.kei-it.com/sailing/89-050822.html 参照)

【質問4】
評価の要素となっている「能力」「成果」「やる気」「プロセス」等
について明確に説明してください。


今週号では「質問1」について考えます。


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[賃金決定の仕組み] 建前は絶対評価、でも、何となく相対評価
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職能資格制度も目標管理制度も建前では絶対評価です。
職能資格制度の場合、職能要件定義に規定されている要件を満たせば、
全員、昇格します。それによって、昇給します。
目標管理制度では、目標を達成した人は全員が高い評価を受けます。

評価をABCの3段階評価とすると、ABCの割合、つまり定員が
決まっていないのです。

しかし、読者の中で管理職として部下の昇給評価をした人ならお分かり
でしょうが、ほとんどの会社では、建前は絶対評価ですが、実際には
相対評価をやっています。
それも、建前は絶対評価なので、ABCの割合を明確にした相対評価
ではなく、何となく全体のバランスとって、何となく相対評価を
しています。
それでいて誰も「相対評価が正しい」とは言いません。

成果主義を標榜している会社でも、そのほとんどが、「建前は絶対評価、
実態は何となく相対評価」です。

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[賃金決定の仕組み] 定期昇給の目的は会社全体の業績向上
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私が「デフレに克つ給料・人事」(蒔田照幸著 文春新書)が面白いと
思った理由の一つは、はっきりと「昇給評価は相対評価でやるべきだ」
と断言している点です。

同書では「原則3段階で等級別にA評価が25%、B評価が55%、C評価は20%。
そして特に突出して優れた成績を残した者はS評価、全然仕事がダメで
あった者はD評価」と比率も明示しています。
(「A評価が20%、B評価が60%、C評価は20%」でない理由もあるのですが、
それは本メルマガでは割愛します。)


蒔田氏は、一方で、「賞与は成績評価直結型の各人別配分式でやるべきだ」
とも言っています。
賞与の本質は「利益の分配」だからです。

それに対し、定期昇給の目的は「利益の分配」というよりも、
「会社全体の業績向上」だと、蒔田氏は主張します。

> 定期昇給をする最終的な目的は、会社の業績向上のため、つまり会社が
> 儲けるためなのである。
>          「デフレに克つ給料・人事」(蒔田照幸著)より


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[賃金決定の仕組み] 競争が目的なので、相対評価
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なぜ、定期昇給が「会社全体の業績向上の仕組み」なのでしょうか?

定期昇給における各評価は、会社から社員に発せられた次のような
激励メッセージです。

 S評価:この次もS評価になるように頑張ってほしい。
 A評価:良い成績だったけれどS評価者もいる。ここを伸ばしてさらに
     頑張ってほしい。
 B評価、C評価:来期はここを直してA評価をとれ
 D評価:死に物狂いで頑張って、せめてB評価をとってほしい

この激励と競争の仕組みがうまく機能するためには、下記が前提と
なります。

・定期昇給は毎年やる。
・たとえD評価者であっても若年層はほんの少し昇給させる。
・S評価者は他の評価者よりもUPするが、その幅は極端に大きくはない。

そして、競争が目的なので、相対評価なのです。


読者はここまで読んで、第90号で言及した、「虚妄の成果主義」で
紹介されている実話を思い出さないでしょうか?
ある年に、給料に数百円の違いをつけられて、一方は自分の方が
評価されていると張り切り、他方はあいつには負けれないと頑張り、
二人して出世街道をばく進し、同時に取締役になった時点で給料が
同じになったという話です。
( http://www.kei-it.com/sailing/91-050905.html 参照)


蒔田氏は「年功型」を批判し、「実力主義給料」を提唱していますが、
日本型年功制の良い部分は、それをより明確化して受け継いでいると
言えます。


慶のスタッフ部門の定期昇給も基本はこの方針でいくべきだと思います。

但し、技術部門は少し違います。
この点については、次号以降で説明します。

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[賃金決定の仕組み] 次回以降の予告
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次号は次のようなテーマで書く予定です。

・年俸制とは何か?
・責任等級制度とは何か?
・成果主義とは何か?
・ソフトウェア会社と成果主義

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September 05, 2005

未来の付き合いの長さ故

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第91号 2005/09/05
▼ まえがき
▼ [賃金決定の仕組み] 「虚妄の成果主義」で面白かった二つの点
▼ [賃金決定の仕組み] 日本型年功制:会社固有の熟練を身につけようとする
▼ [賃金決定の仕組み] 日本型年功制:競争心をあおるのに有効
▼ [賃金決定の仕組み] これから先の未来の付き合いが長ければこそ
▼ [賃金決定の仕組み] アクセルロッドの理論は幅広い応用が可能
▼ [賃金決定の仕組み] 次回以降の予告


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まえがき
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こんにちは、蒲生嘉達(がもう よしさと)です。

第86号から成果主義型賃金制度をテーマとしています。
このテーマはあと数回続きそうなので、また、一旦終了しても、
断続的に続きそうなので、「永久運動の設計」シリーズから独立させて
「賃金決定の仕組み」シリーズとしました。

「賃金決定の仕組み」シリーズを最初から読みたい方は、
http://www.kei-it.com/sailing/back_salary.html を参照してください。

バックナンバーはブログでも公開しています。
ブログ: http://kei-it.tea-nifty.com/sailing/コメント、トラックバック、大歓迎です。

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[賃金決定の仕組み] 「虚妄の成果主義」で面白かった二つの点
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高橋伸夫著「虚妄の成果主義」で非常に面白かった点が二つあります。
一つは第90号「給与は動機づけの中心ではない」「人事面での基本的な指針」
で述べたことです。重要なことなので、復習しておきましょう。

 給与や作業条件は、生産性や職務満足よりも欠勤・離職と密接に
 結びついています。
 つまり、給与や作業条件が悪いと欠勤・離職が増えます。
 しかし、給与や作業条件を良くしても、生産性や職務満足にはあまり
 影響がありません。
 生産性向上や職務満足をもたらすものは、自分が有能であるという感覚、
 自己決定度、そして、将来への見通しです。


二つ目は、高橋伸夫氏が日本型年功制を支持する根拠の一つとして、
「これから先の未来の付き合いが長ければ、人は紳士的で寛容になる」
ということを挙げている点です。

それについて語る前に、日本型年功制の良さとして、一般に指摘
されていることをお話ししておきましょう。

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[賃金決定の仕組み] 日本型年功制:会社固有の熟練を身につけようとする
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日本型年功制の利点として、まず第一に挙げられることは、
「社員が会社固有の熟練やノウハウを身につけようと努力する」
ということです。

> 将来会社を解雇されたり、給与を大幅に減額される可能性があったら、
> 会社に言われるままにキャリアを積んで、会社のなかでしか役に
> 立たない職業能力を身につけるよりも、他社で通用する職業能力を
> 身につけておいたほうがずっとましだと多くの労働者は考えるだろう。
>          (森本卓郎著「リストラと能力主義」より) 

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[賃金決定の仕組み] 日本型年功制:競争心をあおるのに有効
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日本型年功制の良さとして、次に挙げられることは、「社員間の競争心
をあおるのに非常に有効なシステムである」ということです。

これは読者にとっては意外なことかもしれません。
日本型年功制の特徴は「ある程度の年齢になっても賃金格差をつけない
ということ」(森本卓郎氏)です。

その特徴が、何故、「社員間の競争心をあおるのに非常に有効」に
なるのでしょうか?
普通に考えると、成果主義を導入し、大きな賃金格差をつける方が、
競争心をあおるような気がします。

しかし、人間の心理というものは、そのように単純なものではありません。

大きな賃金格差がある中で、低い評価を受けた側はやる気を失って
しまいます。
「全員のインセンティブを高めようと思ったら、いつでも逆転できると
思わせる小さな格差をつけるほうがはるかに有効なのだ」(森本卓郎氏)

また、日本型年功制の下では、同期のライバルとのほんの少しの昇給、
昇進の差が、猛烈な競争心をあおり立てるのです。
高橋伸夫氏は「虚妄の成果主義」で次のような、少し感動的な実話を
紹介しています。

 かつて年功序列的と揶揄された会社に、同期で優秀な新入社員が
 二人入ってきた。数年たった時、理由はよくわからないのだが、
 月給で数百円差がついていることに気がついた二人は、一方は自分
 の方が評価されていると張り切り、他方はあいつには負けれないと
 頑張り、二人して出世街道をばく進する。
 結局、たった数百円とはいえ、この差がついたままで二人は同時に
 取締役まで駆け上がり、ようやく月給が同じになる。

そして、高橋伸夫氏は「より年功序列的であればあるほど、給料の差が
競争心をあおることになる」と指摘します。

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[賃金決定の仕組み] これから先の未来の付き合いが長ければこそ
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さて、冒頭に述べた、「虚妄の成果主義」で非常に面白かった点の
二つ目に戻りましょう。

高橋伸夫氏は「虚妄の成果主義」の中で、日本型年功制を支持する
根拠として、「これから先の未来の付き合いが長ければ、人は紳士的で
寛容になる」ということを挙げています。

「これから先の未来の付き合いが長ければ、人は紳士的で寛容になる」
「これから先の未来の付き合いが長ければ、敵同士も協調する」
という考え方は、アクセルロッドの「ゲーム理論をとり入れた進化生物学」
の理論によるものです。
( http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4623029239/250-2149696-3733038 参照)

「その場限りの付き合いであるなら、人はずるいことをするが、
これから先の未来の付き合い(過去の付き合いではない)が長ければ、
人は協調的になる。
裏切ったら、次は自分が裏切られるから、姑息なことはしない。
自分のことだけでなく、相手のことも考えるようになる。
一人勝ちではなく、共存共栄を考えるようになる。
あるいは、そのような戦略をとった人が生き延び、繁栄する」
という理論です。

高橋伸夫氏は、終身雇用だとこれから先の未来の付き合いが長く
なるから、組織内で協調行動が生まれると主張しています。

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[賃金決定の仕組み] アクセルロッドの理論は幅広い応用が可能
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私はアクセルロッドの理論は、非常に幅広く応用できると思っています。

これは、慶と社員の関係だけでなく、慶と個人事業主、慶と協力会社、
慶と顧客との関係、さらには業界団体の存在意義にも応用できる理論だと
思っています。

「保存できないエディタ」シリーズは、請負契約と実際の開発作業との
軋轢について扱っているシリーズですが、
( http://www.kei-it.com/sailing/back_editor.html 参照)
書いていて行き詰まりを感じて、現在お休みしています。
「これから先の未来の付き合いが長ければ、敵同士も協調する」
という理論は、ここでも突破口になるかもしれないと考えています。

会社と社員、社員同士、顧客と会社、会社と協力会社、ライバル会社同士
という利害関係が異なる者同士が、未来の付き合いの長さを前提にして
対立しながら協調するということは、日本人は得意であり、日本が米国、
中国、インドなどに負けないためには、それが不可欠だという展開も
考えています。

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[賃金決定の仕組み] 次回以降の予告
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次号は次のようなテーマで書く予定です。

・責任等級制度とは何か?
・成果主義とは何か?
・ソフトウェア会社と成果主義

次号は、9月12日発行予定です。

乞うご期待!!

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第33号(2004年7月19日号)からは「まぐまぐ!」で一般の方々にも公開する
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